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領導能力是天生的，還是靠後天培養？

我們常聽到「這個人是天生的領導者」，或「他有卓越的商業判斷力」之類的話，但所謂天生領導者卻會犯下天大的錯誤，而似乎不怎麼樣的領導人，卻很清楚自己在做什麼。

談到企業主管的條件，最重要的一點，應該是「這個人具備當主管的實力嗎？」領袖魅力、辨給口才、恢弘氣度，都只是領導的表象，唯有具備穩紮穩打的實力，一個主管才能經得起內外環境的考驗，不斷為企業締造佳績。

成功主管似乎必須無所不能，但究竟什麼才是必備條件？知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how：

定位與再定位：不斷找到符合顧客需求、又能賺錢的定位


掌握外在改變：在複雜而多變的環境中主動出擊


領導社會體系：創造有效率的營運與決策流程


知人善任：透徹了解人性，將對的人放在對的位置


建立團隊：聚合優秀菁英，發揮加倍能力


設定目標：設定讓企業成長的可行目標


設定優先次序：畫出達到目標的路線圖


處理社會壓力：妥善因應市場以外的力量

這本書描繪出21世紀成功領導者最完整的圖像，有志邁向成功的人，都應該一讀。

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名人推薦及文字

國內推薦：

「《實力》這本書是夏藍博士依據其長期對企業領導人成敗經驗的觀察，融合學理及其獨到見解，歸納而成的一部經典之作。」


──政大企業管理所系教授司徒達賢

「我看過許多腳踏實地，靠真才實學而成功的人士，因此我深深認同夏藍所說，領導是可以靠後天培養的。這本書將領導這門似乎只能意會、不可言傳的功夫，歸納出八個具體的know-how，讓人可按部就班、逐招逐式的學習。希望每位胸懷大志的年輕人都能從這本書中看到努力的方向，抓住實在面，而不是只重表相。有實力 ，才是行銷自己的基礎。」


──白崇亮，奧美整合行銷傳播集團董事長

「這是一本商業界與產業界人士必讀的好書。在這競爭越來越激烈的時代，實力不夠的人，很快就會敗下陣來；有實力，才有持久的競爭力。我個人在選擇主管、培育人才時，最看重的也是實力。這本書所提出的經營know-how，可成為衡量新世代領導人實力的標準。」


──施崇棠，華碩電腦董事長

「我與許多傑出的高階主管一起工作，我了解人或企業，愈爬到頂峰，會變得愈為盲目。所以成功的領導者，別被自大蒙蔽了雙眼，愈是成功的人，愈要時時檢視企業內部及外在環境，檢討所設定的目標，面對現實。這正是本書夏藍先生所提到的：實力 ，是領導人最基本、也最重要的本事！誠摯推薦本書給大家。」


──戴勝益，王品集團董事長

國外推薦：

「杜拉克的《管理的實踐》與《有效的管理者》對二十世紀工業時代有多重要，夏藍的《成功者的Know-How》對二十一世紀全球數位知識工作者時代，也將有同樣的影響力。」──柯維（Stephen Covey，《與成功有約》作者）

「這本書的內容務實、深刻、實用導向，充滿了智慧。」──包熙迪（Larry Bossidy，《執行力》作者、Honeywell前任執行長）

「這是一本突破性的經典！」──克爾茲（James M. Kilys，吉列公司前任執行長）

「這是一本新世代的領導書！」──梅爾（Ron Meyer，環球影城總裁兼營運長）

「書中的8個Know-How，提供了成功領導的基礎。」──雷富禮（A.G. Lafley，寶鹼公司執行長）

「夏藍將個人特質與事業成功因素巧妙串連，真是一針見血。」──麥納尼（W. James McNerney Jr.，波音公司執行長）

作者簡介

瑞姆．夏藍(Ram Charan)

瑞姆．夏藍（Ram Charan）是一位炙手可熱的企業顧問與演說家，擅長解決最困難的企業問題，廣受企業界好評。三十五年來，夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力，包括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家居貨棧（Home Depot）、威瑞森通訊（Verizon）。他同時透過教學與寫作，將自己的見解跟許多人分享。

夏藍博士成長於印度的小鎮，從小就在家中開設的鞋店工作，開始他的商業啟蒙。他在印度取得工程學位，先後到澳洲與夏威夷工作，開始發揮經營長才，並前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學位。他的畢業成績優異，獲得貝克學者（Baker Scholar）的殊榮。取得博士學位之後，在哈佛商學院擔任教職。

夏藍博士常以提供務實中肯的建議著名，他的建議皆考慮企業在現實世界的複雜性。例如，他建議達成獲利成長，除了要打出全壘打，也要能打出一壘安打與二壘安打，並且發展出他所謂的「成長預算」（growth budget），將成長的概念逐漸灌輸到企業內部。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家，。在規畫人力與雇用重要職位時，許多國際大型公司的董事會、執行長與人力資源主管，往往會請他提供意見。

夏藍博士生動活潑、充滿互動的教學風格，已為他贏得好幾個獎項。他曾經獲得奇異公司克倫敦威爾學院（Crotonville Institute）的鳴鐘者獎（Bell Ringer Award），以及西北大學（Northwestern University）的最佳教師獎。此外，他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

過去十年，夏藍在許多書籍與文章中闡述了他對商業的見解。近五年來，他的著作已銷售逾兩百萬本，包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done），以及《應變》（Confronting Reality）。還有《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know）、《上軌道的董事會》（Boards at Work）、《每家公司都是成長的公司》（Every Business Is a Growth Business）、《成長力》（Profitable Growth）、《貫徹執行的董事會》（Boards that Deliver）等書。

夏藍博士經常在《財星》雜誌上發表文章，曾寫過兩篇封面故事：〈為何執行長一敗塗地〉（Why CEOs Fail），以及〈為何企業一敗塗地〉（Why Companies Fail）。其餘文章散見於《金融時報》、《哈佛商業評論》、《管理者月刊》（Director’s Monthly）、《策略與企業》（Strategy and Business）等期刊。

夏藍是企管榮譽委員會（Blue Ribbon Commission on Corporate Governance）成員，並獲選為美國人力資源學院院士（Fellow of the National Academy of Human Resources）。此外，他也是奧斯汀工業（Austin Industries）與「六標準差學院」（The Six Sigma Academy）的董事，以及泰柯（Tyco）公司的委任董事，現在居住在德州達拉斯。

譯者簡介

李振昌

政大歷史系畢業，美國肯塔基州默海德州立大學大眾傳播學士。曾任中國生產力中心主編、經理，讀者文摘叢書主編，良辰出版公司總編輯，現專事翻譯工作。譯有《了解全球化》、《虛擬國家》、《新君王論》、《知識經濟大趨勢》、《推銷員成交策略》、《聰明女人致富七招》、《顧客關係管理》、《就是這個IDEA！》、《打造全球生技品牌》、《這一生，你為何而來》、《奧客不擋路》、《我愛大客戶！》等書。

給未來領導人的一封信

親愛的麥可：

很榮幸受邀參加你商學院的畢業典禮，在你進入企業世界之際，你請我提供建議，更是讓我感到無比榮耀。令尊與我是商學院的室友，彷彿還是不久之前的事。回想當時，真是不可同日而語，充滿許多最困難的挑戰，或者這只是我們如此認為。似乎每個世代的領導人面對的都是不一樣的挑戰。21世紀的特色就是非常複雜，你這一代面對如此複雜的環境，必須有明確的企業方向感。

你從事每項工作，都要面對令人眼花撩亂的各種考慮因素。你必須有雄心抱負與堅持不懈，才能克服種種因素。但是光有雄心抱負，是無法成功的。最後，是你領導的內容最重要。今天凡事都透明，你的Know-How、個人特質，或性格（對此我不擔心）的任何缺點，很快就會顯露無遺。

我確定你有許多資源協助你發展，但是不要將你的命運交給其他人。身為領導人，要負責自己的發展。有八個Know-How到各地都很重要，我已經跟你解釋過，附上一份摘要提醒你。選擇一兩項去改善，達到勝任的地步之後，繼續選擇一兩項Know-How精益求精。你將會發現有些Know-How比起其他，很自然就熟練。在你追求完美的領導能力過程，應該先專心加強這些Know-How。尋找需要這些Know-How的狀況，測試自己的能力如何。

當個成功的領導人，說穿了就是要有判斷力。即使是分析指出不同的路，內心的聲音告訴你不同的路。每個Know-How都需要判斷力，你真正需要的是改善判斷的成功率，相信自己的直覺。判斷的程序大多是不知不覺的，不過也不是你無法掌控的。你愈是了解自己的思考程序，也經常反省，你的判斷力就愈快得到改善。

沒有人確實知道心智是如何運作，但是每個人都有某種心智模式，不知不覺中就對他人、外在環境、優先順序，與其他商業議題下判斷。我想你一定曾經有過，心中有結論，但是很難解釋自己是如何得出這個結論，這就是你的心智在不知不覺中運作。你接觸到不同的狀況，這些經驗就會塑造你的心智模式。每次出現新的狀況，你的內心就會跟以前的經驗比較，看看哪些合用，你的心智模式也得到更新與擴張。

如果你注意這些內心思考，並且知道調整心智模式，就比較不會重複相同的錯誤，並且更能將做法與經驗轉變成真正的學習，關鍵是要將經驗與自我反省結合起來。

你遇到的狀況不會有兩個完全相同的，每次遇到新狀況，應該看看有什麼地方不一樣。想想有何相同之處，這次有何不同，以及為什麼不同。當你做判斷時，要知道自己心中認為重要的關鍵變數或是因素，這些變數將會引導你決定方向。以後你看到決策的結果，要反省是否選擇正確。你的假設是什麼？為什麼你做這樣的假設？你依靠的資訊來源為何？這些來源的過去紀錄如何？